Travlhed og tidspres i NGO-branchen er som et sammenfiltret garnnøgle – komplekst og svært at vikle ud.

På den ene side kan et højt arbejdstempo skabe stress og udbrændthed. På den anden side er det netop dette tempo, der kan gøre NGO-arbejdet så meningsfuldt. Men hvordan skelner vi mellem sund og skadelig travlhed, og bør vi måske begynde at tale om tidspres på en ny måde?

Forskning viser gentagne gange, at arbejdspladser med høj trivsel og gode arbejdsmiljøforhold leverer bedre resultater end dem, der er præget af stress og overbelastning. Det er derfor essentielt, at vi forstår, hvad tidspres egentlig er, hvad det skyldes, og hvordan vi kan håndtere det.

I det nyligt afsluttede arbejdsmiljøprojekt Mere rolleklarhed og mindre tidspres i NGO’er, undersøgte vi tidspres og travlhed i fem NGO’er inden for social- og sundhedsområdet. Resultaterne viste, at tidspres langt fra altid skyldes for mange opgaver. Ofte stikker det dybere og bunder i organisatoriske og kulturelle forhold.

Før vi ser på resultaterne, vil jeg dele nogle refleksioner over de typiske løsninger, som ledere og medarbejdere ofte griber til, når travlhed skal håndteres.

Mange NGO’er implementerer individorienterede løsninger som psykologhjælp eller coaching, hvilket kan være nyttigt for den enkelte. Men hvis vi kun fokuserer på at ”fixe” individet, overser vi de strukturelle og organisatoriske årsager til tidspresset.

En anden tilgang er restitutionsstrategier som meditation, yoga eller walk-and-talks. Disse initiativer kan være gavnlige, hvis de er frivillige, men kan virke meningsløse eller direkte frustrerende, hvis de ikke adresserer de reelle problemer. Hvis tidspresset skyldes uklarhed om arbejdsroller eller indblanding fra frivillige bestyrelser, løser en åndedrætsøvelse ikke problemet.

Mange medarbejdere og ledere trives med en vis mængde travlhed – så længe de oplever kontrol over situationen. Det er når denne kontrol forsvinder, at travlhed bliver skadelig.

Sammen med mine kolleger i Ingerfair har jeg samlet et overblik over årsager til tidspres og redskaber til at starte en dialog om det på arbejdspladsen.

Heldigvis findes der mange veje til at afhjælpe tidspres. Et godt udgangspunkt er IGLO-modellen, som du kan læse mere om her. Denne model fokuserer på at skabe forbedringer på Individ-, Gruppe-, Ledelses- og Organisatorisk niveau.

På et organisatorisk niveau kan NGO’er for eksempel indføre pulsmålinger for løbende at tage temperaturen på trivsel. Gode spørgsmål til dette kan være:

• Er der ting i dit arbejde, du mener burde gøres anderledes?
• Har du indflydelse på rækkefølgen af dine opgaver?
• Ved du, hvornår du har udført dit arbejde godt nok?
• Kan du udføre dit arbejde i en kvalitet, du er tilfreds med?

Ledere spiller en central rolle i at skabe en kultur, hvor tidspres kan tales om på en åben og konstruktiv måde. Mange ledere vil gerne handle, når medarbejdere er pressede, men oplever modstand fra medarbejderen. Det er vigtigt, at ledere og medarbejdere sammen finder frem til løsninger og undgår, at beslutninger træffes hen over hovedet på den enkelte.

Tidspres i NGO’er er en kompleks udfordring, der ikke blot handler om for mange opgaver. Hvis vi lærer at identificere de egentlige årsager til travlheden, kan vi skabe sundere og mere bæredygtige arbejdspladser. Det kræver en åben dialog, bedre organisering og en nuanceret tilgang til, hvordan vi taler om tidspres.

Så bør vi sende ordet ”travlhed” på pension? Måske ikke helt – men vi bør i hvert fald begynde at bruge det med omtanke.

Demografiske fremskrivninger kan give forskellige billeder afhængigt af forudsætningerne. Ifølge Danmarks Statistik vil andelen af danskere over 80 år vokse med 5 procentpoint over de næste 23 år, mens de øvrige aldersgrupper kun ændrer sig minimalt. Der er allerede debat om manglen på arbejdskraft i sektorer som ældreplejen, men vil NGO-branchen opleve noget lignende?

Dansk Erhverv forudser, at vi om 10 år vil mangle 130.000 medarbejdere i det offentlige og private, hvis den nuværende vækst fortsætter.

En prognose fra DREAM-gruppen viser dog, at arbejdsstyrken vil stige frem mod 2042, hvis faktorer som tilbagetrækningsalder, uddannelsesniveau og arbejdsmarkedspolitik tages i betragtning.

Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering har allerede i dag registreret rekrutteringsudfordringer, dog primært i brancher som hotel- og restaurationsbranchen samt bygge- og anlægssektoren. NGO’er er endnu ikke ramt på samme måde.

Og sådan kunne man blive ved at med at granske prognoser, som fortæller os det, man sætter som forudsætninger for beregningerne. Derfor vil jeg hellere dreje perspektivet en smule, og stille spørgsmålet:

Hvordan skaber NGO-branchen attraktive arbejdspladser, som uanset den demografiske udvikling kan tiltrække dygtige ledere og medarbejdere – også i fremtiden?

• De er åbne om deres følelser, behov og værdier og forventer, at disse respekteres.
• De værdsætterlife-balance frem for work-life balance og ønsker fleksibilitet.
• De bruger sociale medier som en kommunikationskanal, hvilket betyder, at dårligt arbejdsmiljø hurtigt kan blive eksponeret offentligt.

Uanset demografiske forhold er det derfor essentielt for NGO’er at arbejde aktivt med at skabe sunde og attraktive arbejdspladser for at fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere.

I mit arbejde som arbejdsmiljørådgiver i NGO’er interviewer jeg mange medarbejdere og ledere, og jeg kender mange af de årsager, der ligger til grund for, at ansatte efter få år vælger at søge videre.

Mange medarbejdere forlader NGO’er pga. arbejdsmiljøproblemer. De oplever ofte uklare krav, modstridende forventninger og en kultur, hvor de presser sig selv for ”den gode sags tjeneste”. Problemerne forstærkes, hvis ledelsen ikke er tilgængelig eller ikke lytter til de ansattes behov.

I Ingerfair har vi netop afsluttet et tværgående projekt på det sociale og sundhedsmæssige område med fem NGO’er, Mindre rolleuklarhed og tidspres i mindre NGO’er, finansieret af Velliv Foreningen (– læs mere om projektet her). I projektet har de fem NGO’er gennemgået individuelle rådgivning og udviklingsforløb, og projektets resultater er de indsatser, som NGO’erne har fundet virkningsfulde for deres arbejdsmiljø.

Projektet viste, at noget af det medarbejdere og ledere oplever meget effektfuldt for arbejdsmiljøet er at mindske uklarheder og skabe en kultur, hvor det er muligt at tale om de mange modstridende krav og forventninger, som kan følge med arbejdet i NGO.

Ofte er det en selvfølge, at en del af ens arbejde i en NGO involverer samarbejde med, ledelse eller koordinering af frivilliges indsats, på samme tid er det også i samarbejdet med frivillige, at rolleuklarhed ofte opstår.

Ofte kan rolleuklarhed i arbejdet med frivillige forebygges gennem dialog og fælles aftaler om praksis. Hvordan man arbejder med frivillige, er sjældent skrevet ned. Det er mere noget, som ligger i kulturen på arbejdspladsen.

At måden, man arbejder med frivillige på, bor i kulturen, er ikke negativt, men der ligger ofte en masse tavs viden, erfaring og værdier skjult i kulturen. Det er derfor vigtigt at have en systematik i, hvornår og hvordan man drøfter måden, man arbejder med frivillige på, da det er med til at forebygge rolleuklarhed.

Her finder du en guide til, hvordan man kan arbejde med at skabe rolleklarhed i samarbejdet med frivillige.

I projektet fandt vi bl.a., at fraværet af forventningsafstemning, om ’tid og tempo’ ansatte og frivillige imellem, skaber uklarhed, som påvirker arbejdsmiljøet.

Frivillige og ansatte arbejder ofte i forskellige tidszoner. Forstået på den måde, at frivillige ofte er engagerede eftermiddag, aften eller weekend – altså uden for den mest almindelige arbejdstid – og er også engagerede i færre timer end ansatte.

Det er et vilkår og en præmis for arbejdet med frivillige, men det kan samtidig skabe frustrationer og gnidninger i arbejdet, hvis det ikke er forventningsafstemt mellem frivillige og ansatte, hvornår de ansatte kan svare på mails og telefonopkald. Det kan på den anden side også skabe frustration, hvis ansatte forventer, at frivillige er nogen, man kan ’bestille’ til at løse en opgave.

Løsningen er at have en klar og systematisk dialog om samarbejdet, f.eks. via retningslinjer eller aftaler, der sikrer, at frivillige ikke forventes at være tilgængelige på samme vilkår som ansatte og omvendt.

Den demografiske udvikling er en relevant overvejelse, men det afgørende spørgsmål for NGO’er er, hvordan de skaber attraktive arbejdspladser, der kan fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere og ledere – uanset arbejdsstyrkens sammensætning i fremtiden.

Usikre finansieringsvilkår gøres ofte til kernen af problemet. Når NGO’er oplever problemer med arbejdsmiljøet, bliver årsagen ofte tilskrevet usikre finansieringsvilkår. Men er det den egentlige forklaring?

Nej, mener vi i Ingerfair. Vores erfaring viser, at mange af de arbejdsmiljøproblemer, der fører til stress og sygemeldinger, kan forebygges og håndteres med god ledelse og en bevidst indsats for at skabe klare rammer og realistiske forventninger.

Det er ikke usædvanligt, at medier bringer historier om dårlig ledelse i NGO-branchen. Og selvom det er vigtigt at lufte problemerne, skaber det sjældent varige forbedringer. At udpege enkeltpersoner i medierne flytter ikke den samlede udvikling af arbejdsmiljøet i NGO-branchen.

Forandring kræver en kulturændring – en proces, der ikke adskiller sig fra andre brancher. Så længe vi fokuserer på symptomer frem for årsager, løser vi ikke problemerne. Vi skal i stedet rette blikket mod de strukturelle og kulturelle faktorer, der skaber et presset arbejdsmiljø.

Der skal være en debat om NGO’ers finansieringsvilkår, herunder tilfældige og uigennemsigtige støttestrukturer. Men når det kommer til arbejdsmiljø, er det vigtigere at tale om, hvad man rimeligvis kan forvente som leder og medarbejder i en NGO.

Vores analyser viser fx., at finansieringsvilkårene sjældent er den egentlige årsag til dårligt arbejdsmiljø. Det, vi ser, er, at de usikre finansieringsvilkår ofte forstærker eksisterende problemer – men de skaber dem ikke. De reelle årsager til mistrivsel ligger andre steder, og det er vigtigt at få dem frem i lyset.

I Ingerfair har vi igennem de sidste mange år undersøgt og rådgivet om psykisk arbejdsmiljø i NGO’er på tværs af sektorer og både i store og små organisationer.

Med støtte fra Velliv Foreningen har vi senest lavet et større projekt for NGO’er på social- og sundhedsområdet. Dette projektet har givet os et unikt indblik i belastende faktorer i NGO’er.

Der er flere årsager, end de tre jeg nævner her, til, at medarbejdere og ledere oplever et for voldsomt tidspres. Men fælles for netop disse tre er, at de kan håndteres eller forebygges uanset usikre finansieringsvilkår, og de er opstået, uafhængigt af om der er usikre finansieringsvilkår. Nøglen er at skabe klarhed over roller og forventninger, sikre en ledelseskultur med fokus på trivsel og arbejde strategisk med arbejdsmiljøet.

I Ingerfair har vi, baseret på vores projekt for NGO’er på social- og sundhedsområdet, udviklet en guide til bedre arbejdsmiljø i NGO’er. Den indeholder konkrete redskaber, som organisationer i projektet har fundet virkningsfulde. (FREDERIK, HVILKEN GUIDE HER?)

Det er tid til at tale om det, der virkelig betyder noget. Ikke bare finansiering, men hvordan vi skaber arbejdspladser i NGO-branchen, hvor mennesker kan trives, samtidig med at de gør en forskel.