Demografiske fremskrivninger kan give forskellige billeder afhængigt af forudsætningerne. Ifølge Danmarks Statistik vil andelen af danskere over 80 år vokse med 5 procentpoint over de næste 23 år, mens de øvrige aldersgrupper kun ændrer sig minimalt. Der er allerede debat om manglen på arbejdskraft i sektorer som ældreplejen, men vil NGO-branchen opleve noget lignende?

Dansk Erhverv forudser, at vi om 10 år vil mangle 130.000 medarbejdere i det offentlige og private, hvis den nuværende vækst fortsætter.

En prognose fra DREAM-gruppen viser dog, at arbejdsstyrken vil stige frem mod 2042, hvis faktorer som tilbagetrækningsalder, uddannelsesniveau og arbejdsmarkedspolitik tages i betragtning.

Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering har allerede i dag registreret rekrutteringsudfordringer, dog primært i brancher som hotel- og restaurationsbranchen samt bygge- og anlægssektoren. NGO’er er endnu ikke ramt på samme måde.

Og sådan kunne man blive ved at med at granske prognoser, som fortæller os det, man sætter som forudsætninger for beregningerne. Derfor vil jeg hellere dreje perspektivet en smule, og stille spørgsmålet:

Hvordan skaber NGO-branchen attraktive arbejdspladser, som uanset den demografiske udvikling kan tiltrække dygtige ledere og medarbejdere – også i fremtiden?

• De er åbne om deres følelser, behov og værdier og forventer, at disse respekteres.
• De værdsætterlife-balance frem for work-life balance og ønsker fleksibilitet.
• De bruger sociale medier som en kommunikationskanal, hvilket betyder, at dårligt arbejdsmiljø hurtigt kan blive eksponeret offentligt.

Uanset demografiske forhold er det derfor essentielt for NGO’er at arbejde aktivt med at skabe sunde og attraktive arbejdspladser for at fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere.

I mit arbejde som arbejdsmiljørådgiver i NGO’er interviewer jeg mange medarbejdere og ledere, og jeg kender mange af de årsager, der ligger til grund for, at ansatte efter få år vælger at søge videre.

Mange medarbejdere forlader NGO’er pga. arbejdsmiljøproblemer. De oplever ofte uklare krav, modstridende forventninger og en kultur, hvor de presser sig selv for ”den gode sags tjeneste”. Problemerne forstærkes, hvis ledelsen ikke er tilgængelig eller ikke lytter til de ansattes behov.

I Ingerfair har vi netop afsluttet et tværgående projekt på det sociale og sundhedsmæssige område med fem NGO’er, Mindre rolleuklarhed og tidspres i mindre NGO’er, finansieret af Velliv Foreningen (– læs mere om projektet her). I projektet har de fem NGO’er gennemgået individuelle rådgivning og udviklingsforløb, og projektets resultater er de indsatser, som NGO’erne har fundet virkningsfulde for deres arbejdsmiljø.

Projektet viste, at noget af det medarbejdere og ledere oplever meget effektfuldt for arbejdsmiljøet er at mindske uklarheder og skabe en kultur, hvor det er muligt at tale om de mange modstridende krav og forventninger, som kan følge med arbejdet i NGO.

Ofte er det en selvfølge, at en del af ens arbejde i en NGO involverer samarbejde med, ledelse eller koordinering af frivilliges indsats, på samme tid er det også i samarbejdet med frivillige, at rolleuklarhed ofte opstår.

Ofte kan rolleuklarhed i arbejdet med frivillige forebygges gennem dialog og fælles aftaler om praksis. Hvordan man arbejder med frivillige, er sjældent skrevet ned. Det er mere noget, som ligger i kulturen på arbejdspladsen.

At måden, man arbejder med frivillige på, bor i kulturen, er ikke negativt, men der ligger ofte en masse tavs viden, erfaring og værdier skjult i kulturen. Det er derfor vigtigt at have en systematik i, hvornår og hvordan man drøfter måden, man arbejder med frivillige på, da det er med til at forebygge rolleuklarhed.

Her finder du en guide til, hvordan man kan arbejde med at skabe rolleklarhed i samarbejdet med frivillige.

I projektet fandt vi bl.a., at fraværet af forventningsafstemning, om ’tid og tempo’ ansatte og frivillige imellem, skaber uklarhed, som påvirker arbejdsmiljøet.

Frivillige og ansatte arbejder ofte i forskellige tidszoner. Forstået på den måde, at frivillige ofte er engagerede eftermiddag, aften eller weekend – altså uden for den mest almindelige arbejdstid – og er også engagerede i færre timer end ansatte.

Det er et vilkår og en præmis for arbejdet med frivillige, men det kan samtidig skabe frustrationer og gnidninger i arbejdet, hvis det ikke er forventningsafstemt mellem frivillige og ansatte, hvornår de ansatte kan svare på mails og telefonopkald. Det kan på den anden side også skabe frustration, hvis ansatte forventer, at frivillige er nogen, man kan ’bestille’ til at løse en opgave.

Løsningen er at have en klar og systematisk dialog om samarbejdet, f.eks. via retningslinjer eller aftaler, der sikrer, at frivillige ikke forventes at være tilgængelige på samme vilkår som ansatte og omvendt.

Den demografiske udvikling er en relevant overvejelse, men det afgørende spørgsmål for NGO’er er, hvordan de skaber attraktive arbejdspladser, der kan fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere og ledere – uanset arbejdsstyrkens sammensætning i fremtiden.