De godt 30 fastansatte medarbejdere og ledere i Foreningen Spiseforstyrrelser og Selvskade har været hårdt spændt for med arbejdsopgaver de seneste år, og i løbet 2023 stod det klart, at en del af medarbejderne var ramt af stress i større eller mindre grad.

På baggrund af en arbejdspladsvurdering var der stort behov for at gøre en indsats for øget trivsel og finde frem til de underliggende årsager, da det ikke kun handlede om travlhed.

Med støtte fra Velliv Foreningens “Vores Arbejdsplads-pulje” kunne patientforeningen sidste år tage fat på et længerevarende trivselsprojekt for at styrke den psykologiske tryghed og medvirke til stressforebyggelse i organisationen, der ud over hovedkontoret i København består af yderligere tre rådgivningskontorer i landets større byer, samt en on-line rådgivning. 

Foreningens ansatte har oplevet et øget arbejdspres de senere år og en oplevelse af et højt tempo. 

Opgørelsen af antal henvendelser i vores rådgivning viser en stor stigning fra lige godt 5.000 til næsten 7.000 henvendelser på et år, og vi har også flere tilbud end tidligere.

Tiden er en stor faktor, og travlheden har betydet manglende tid til faglig sparring, som er så vigtig, når vi skal håndtere mange og ofte krævende henvendelser fra sårbare mennesker i en svær situation, fortæller konstitueret direktør Janne Bruvoll om det øgede pres hos Foreningen Spiseforstyrrelser og Selvskade. 

Samtidig fandtes en skjult hindring for både trivsel og samarbejde blandt medarbejderne: En form for perfekthedskultur. Det kom blandt andet frem, da foreningens ledelse sammen med organisationspsykolog Danni Lijenkrans fra konsulenthuset Feedwork iværksatte et forløb med samtaler, workshops og coaching, der har sat en ny retning for strukturer og samarbejde. 

Arbejdet med Feedwork og Danni gav os gode redskaber til at arbejde med det uperfekte, at lære af vores fejl – nu på en konstruktiv måde, 

Arbejdet med Feedwork og Danni gav os gode redskaber til at arbejde med det uperfekte, at lære af vores fejl – nu på en konstruktiv måde, mens det før har været en bremse for os.

Vi er nu godt i gang med at opbygge en klarere struktur for vores samarbejde på tværs i organisationen, og vi arbejder målrettet for, at alle skal opleve, at det er trygt at komme med ideer og feedback til kollegaer, stille spørgsmål og dele, hvordan de har det, både personligt og fagligt, slutter konstitueret direktør Janne Bruvoll og pointerer, at sygefraværet nu er dalet, mens foreningens nye APV desuden viser plus på flere parametre.

Til dette projekt har Foreningen Spiseforstyrrelser og Selvskade modtaget 216.000 kroner fra “Vores Arbejdsplads-puljen”, der hvert år støtter en lang række projekter med fokus på trivsel og mental sundhed på danske arbejdspladser.

Læs mere på www.vellivforeningen.dk 

I podcastserien #SigDetHøjtPåMandag, dykker vi ned i det psykosociale arbejdsmiljø og inviterer ledere, HR- og arbejdsmiljørepræsentanter samt eksperter med ind i samtalen.

I denne podcast besøger Frederik Boll, der er autoriseret arbejdsmiljørådgiver i Ingerfair, Torben Eik Jacobsen, der er spillestedsleder på Gimle i Roskilde.

Torben deler sine erfaringer med at være leder på en arbejdsplads, hvor man over tid fik opbygget en alt for stor ja-kultur. Dette indebar, at de ansatte oplevede at få alt for store arbejdsmængder og et tyngende tidspres. Denne kultur har Torben formået at få bugt med, hvilket du kan høre om i denne podcast.

Podcasten er støttet af Velliv Foreningen og giver dig inspiration til at tage hul på de vigtige – og svære – samtaler på din arbejdsplads.

Dansk lovgivning fungerer som tyngdeloven – vi er alle underlagt den. Det betyder, at en forenings bestyrelse har det overordnede ansvar for et sikkert og sundt arbejdsmiljø, hvor medarbejdere og ledere ikke bliver syge af at gå på arbejde.

Alligevel oplever jeg, som rådgiver for bestyrelser og ledelser i både store foreninger og mindre vækstforeninger,ofte, at bestyrelsens ansvar for arbejdsmiljøet reduceres til en kontrolopgave – en gennemgang af APV, handleplaner eller oprettelse af en whistleblowerordning. Selvom disse opgaver er vigtige, taler vi alt for lidt om, hvordan bestyrelsens strategiske ledelse påvirker det psykiske arbejdsmiljø.

Og netop fordelingen af beslutningskompetence mellem bestyrelsen og sekretariatet er et centralt knudepunkt for at forstå den psykologiske tryghed, som kan være mere eller mindre til stede på arbejdspladsen.

Forskning viser, at arbejdspladser med høj trivsel leverer bedre resultater.

For bestyrelser betyder det, at de bør sætte en tydelig strategisk retning, der understøtter et sundt arbejdsmiljø. De foreninger, der lykkes bedst, arbejder aktivt med deres ledelsesrolle – eksempelvis ved at følge Frivilligrådets anbefalingerne til god ledelse.

Tre af disse anbefalinger er særligt vigtige:

Et nyligt arbejdsmiljøprojekt støttet af Velliv Foreningen, ’Mere rolleklarhed og mindre tidspres i NGO’er, for NGO’er på det sociale og sundhedsmæssige område har vi undersøgt og rådgivet fem NGO’er gennem en længere periode.

I projektet var vi optaget af bedre at forstå, hvor tæt organisationers bestyrelser er på arbejdsmiljø-arbejdet, og hvilken betydning bestyrelsen kan have for ansattes psykiske arbejdsmiljø.

Vi fandt at fordeling mellem beslutningskompetencer mellem bestyrelse og sekretariat er afgørende for psykologisk tryghed, idet uklarhed om, hvem der har beslutningskompetence, skaber frustration og mistillid. Hvis bestyrelsesmedlemmer blander sig i driften eller omgør ledernes beslutninger, opstår en frygtkultur, hvor medarbejdere ikke tør sige fra. Good Governance-anbefalinger understreger vigtigheden af en klar opdeling af ansvar for at skabe tryghed i organisationen.

Der findes flere metoder til at tydeliggøre beslutningskompetencen i bestyrelsen og sekretariatet. Disse redskaber er samlet i dette metodekatalog, som er udviklet i forbindelse med arbejdsmiljøprojektet, hvor organisationer har afprøvet og vurderet dem som effektive.

I mit arbejde som arbejdsmiljørådgiver hører jeg ofte tre hovedpunkter fra ledere og medarbejdere om bestyrelsens ansvar:

• Bestyrelsen skal sikre, at ledelsen kan kommunikere en tydelig retning for foreningens arbejde.
• Bestyrelsen skal prioritere strategisk og undgå at presse en ja-kultur igennem I foreningen.
• Bestyrelsen skal respektere sekretariatets faglighed og undlade at blande sig i driften.

Derudover viser erfaringer fra overnævnte projekt samt fra yderligere to Velliv-støttede projekter, henholdsvist i samarbejde med Dansk Live og i samarbejde med FriSe, at vedtægterne spiller en nøglerolle. Hvis bestyrelsens sammensætning er baseret på tilfældige udpegninger frem for strategiske kompetencer, kan det svække organisationens ledelse og skabe et usikkert arbejdsmiljø.

Når jeg kigger hen over vores viden fra de tre projekter og viden fra min rådgivning i store nationale organisationer, så er der en tydelig sammenhæng mellem graden af tilfældighed i bestyrelsens samlede kompetenceniveau, og at bestemte medlemmer har en vedtægtsbestemt plads i bestyrelsen.

Mange organisationer – særligt landsdækkende NGO’er – har vedtægter, der dikterer, at bestemte medlemmer (f.eks. lokale formænd) automatisk får en plads i bestyrelsen. Dette kan resultere i en bestyrelse, hvor det samlede kompetenceniveau er tilfældigt og måske utilstrækkeligt til at varetage en strategisk ledelsesrolle.

I en stadig mere kompleks verden kan denne tilfældighed skabe uklarhed, modstridende beslutninger og manglende prioriteringer – alt sammen faktorer, der skaber utryghed hos ledere og medarbejdere.

Derfor er det afgørende at finde en ny balance i vedtægterne, så de både understøtter medlemsdemokrati og sikrer en kompetent bestyrelse. Dette er nødvendigt for at skabe et sundt og sikkert psykisk arbejdsmiljø for alle ansatte og sikre, at foreningen kan navigere i en kompleks virkelighed.

Bestyrelsens strategiske beslutninger påvirker direkte det psykiske arbejdsmiljø. Uden klare rammer for beslutningskompetence og en velovervejet sammensætning af bestyrelsen risikerer vi at skabe usikkerhed og frustration i organisationer.

Derfor skal vi tale meget mere om, hvordan bestyrelser tager ansvar for det psykiske arbejdsmiljø – ikke kun gennem kontrolopgaver, men ved at udøve strategisk, kompetent og ansvarlig ledelse.

Travlhed og tidspres i NGO-branchen er som et sammenfiltret garnnøgle – komplekst og svært at vikle ud.

På den ene side kan et højt arbejdstempo skabe stress og udbrændthed. På den anden side er det netop dette tempo, der kan gøre NGO-arbejdet så meningsfuldt. Men hvordan skelner vi mellem sund og skadelig travlhed, og bør vi måske begynde at tale om tidspres på en ny måde?

Forskning viser gentagne gange, at arbejdspladser med høj trivsel og gode arbejdsmiljøforhold leverer bedre resultater end dem, der er præget af stress og overbelastning. Det er derfor essentielt, at vi forstår, hvad tidspres egentlig er, hvad det skyldes, og hvordan vi kan håndtere det.

I det nyligt afsluttede arbejdsmiljøprojekt Mere rolleklarhed og mindre tidspres i NGO’er, undersøgte vi tidspres og travlhed i fem NGO’er inden for social- og sundhedsområdet. Resultaterne viste, at tidspres langt fra altid skyldes for mange opgaver. Ofte stikker det dybere og bunder i organisatoriske og kulturelle forhold.

Før vi ser på resultaterne, vil jeg dele nogle refleksioner over de typiske løsninger, som ledere og medarbejdere ofte griber til, når travlhed skal håndteres.

Mange NGO’er implementerer individorienterede løsninger som psykologhjælp eller coaching, hvilket kan være nyttigt for den enkelte. Men hvis vi kun fokuserer på at ”fixe” individet, overser vi de strukturelle og organisatoriske årsager til tidspresset.

En anden tilgang er restitutionsstrategier som meditation, yoga eller walk-and-talks. Disse initiativer kan være gavnlige, hvis de er frivillige, men kan virke meningsløse eller direkte frustrerende, hvis de ikke adresserer de reelle problemer. Hvis tidspresset skyldes uklarhed om arbejdsroller eller indblanding fra frivillige bestyrelser, løser en åndedrætsøvelse ikke problemet.

Mange medarbejdere og ledere trives med en vis mængde travlhed – så længe de oplever kontrol over situationen. Det er når denne kontrol forsvinder, at travlhed bliver skadelig.

Sammen med mine kolleger i Ingerfair har jeg samlet et overblik over årsager til tidspres og redskaber til at starte en dialog om det på arbejdspladsen.

Heldigvis findes der mange veje til at afhjælpe tidspres. Et godt udgangspunkt er IGLO-modellen, som du kan læse mere om her. Denne model fokuserer på at skabe forbedringer på Individ-, Gruppe-, Ledelses- og Organisatorisk niveau.

På et organisatorisk niveau kan NGO’er for eksempel indføre pulsmålinger for løbende at tage temperaturen på trivsel. Gode spørgsmål til dette kan være:

• Er der ting i dit arbejde, du mener burde gøres anderledes?
• Har du indflydelse på rækkefølgen af dine opgaver?
• Ved du, hvornår du har udført dit arbejde godt nok?
• Kan du udføre dit arbejde i en kvalitet, du er tilfreds med?

Ledere spiller en central rolle i at skabe en kultur, hvor tidspres kan tales om på en åben og konstruktiv måde. Mange ledere vil gerne handle, når medarbejdere er pressede, men oplever modstand fra medarbejderen. Det er vigtigt, at ledere og medarbejdere sammen finder frem til løsninger og undgår, at beslutninger træffes hen over hovedet på den enkelte.

Tidspres i NGO’er er en kompleks udfordring, der ikke blot handler om for mange opgaver. Hvis vi lærer at identificere de egentlige årsager til travlheden, kan vi skabe sundere og mere bæredygtige arbejdspladser. Det kræver en åben dialog, bedre organisering og en nuanceret tilgang til, hvordan vi taler om tidspres.

Så bør vi sende ordet ”travlhed” på pension? Måske ikke helt – men vi bør i hvert fald begynde at bruge det med omtanke.

I podcastserien #SigDetHøjtPåMandag, dykker vi ned i det psykosociale arbejdsmiljø og inviterer ledere, HR- og arbejdsmiljørepræsentanter samt eksperter med ind i samtalen.

I dette afsnit deler vært Frederik C. Boll og kollegerne Inge Vahlgren og Line Mikkelsen fra Ingerfair deres viden, erfaringer og konkrete værktøjer fra praksis og større arbejdsmiljøprojekter i NGO-verdenen.

Podcasten, der er støttet af Velliv Foreningen, giver dig inspiration til at tage hul på de vigtige – og svære – samtaler på din arbejdsplads.

Demografiske fremskrivninger kan give forskellige billeder afhængigt af forudsætningerne. Ifølge Danmarks Statistik vil andelen af danskere over 80 år vokse med 5 procentpoint over de næste 23 år, mens de øvrige aldersgrupper kun ændrer sig minimalt. Der er allerede debat om manglen på arbejdskraft i sektorer som ældreplejen, men vil NGO-branchen opleve noget lignende?

Dansk Erhverv forudser, at vi om 10 år vil mangle 130.000 medarbejdere i det offentlige og private, hvis den nuværende vækst fortsætter.

En prognose fra DREAM-gruppen viser dog, at arbejdsstyrken vil stige frem mod 2042, hvis faktorer som tilbagetrækningsalder, uddannelsesniveau og arbejdsmarkedspolitik tages i betragtning.

Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering har allerede i dag registreret rekrutteringsudfordringer, dog primært i brancher som hotel- og restaurationsbranchen samt bygge- og anlægssektoren. NGO’er er endnu ikke ramt på samme måde.

Og sådan kunne man blive ved at med at granske prognoser, som fortæller os det, man sætter som forudsætninger for beregningerne. Derfor vil jeg hellere dreje perspektivet en smule, og stille spørgsmålet:

Hvordan skaber NGO-branchen attraktive arbejdspladser, som uanset den demografiske udvikling kan tiltrække dygtige ledere og medarbejdere – også i fremtiden?

• De er åbne om deres følelser, behov og værdier og forventer, at disse respekteres.
• De værdsætterlife-balance frem for work-life balance og ønsker fleksibilitet.
• De bruger sociale medier som en kommunikationskanal, hvilket betyder, at dårligt arbejdsmiljø hurtigt kan blive eksponeret offentligt.

Uanset demografiske forhold er det derfor essentielt for NGO’er at arbejde aktivt med at skabe sunde og attraktive arbejdspladser for at fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere.

I mit arbejde som arbejdsmiljørådgiver i NGO’er interviewer jeg mange medarbejdere og ledere, og jeg kender mange af de årsager, der ligger til grund for, at ansatte efter få år vælger at søge videre.

Mange medarbejdere forlader NGO’er pga. arbejdsmiljøproblemer. De oplever ofte uklare krav, modstridende forventninger og en kultur, hvor de presser sig selv for ”den gode sags tjeneste”. Problemerne forstærkes, hvis ledelsen ikke er tilgængelig eller ikke lytter til de ansattes behov.

I Ingerfair har vi netop afsluttet et tværgående projekt på det sociale og sundhedsmæssige område med fem NGO’er, Mindre rolleuklarhed og tidspres i mindre NGO’er, finansieret af Velliv Foreningen (– læs mere om projektet her). I projektet har de fem NGO’er gennemgået individuelle rådgivning og udviklingsforløb, og projektets resultater er de indsatser, som NGO’erne har fundet virkningsfulde for deres arbejdsmiljø.

Projektet viste, at noget af det medarbejdere og ledere oplever meget effektfuldt for arbejdsmiljøet er at mindske uklarheder og skabe en kultur, hvor det er muligt at tale om de mange modstridende krav og forventninger, som kan følge med arbejdet i NGO.

Ofte er det en selvfølge, at en del af ens arbejde i en NGO involverer samarbejde med, ledelse eller koordinering af frivilliges indsats, på samme tid er det også i samarbejdet med frivillige, at rolleuklarhed ofte opstår.

Ofte kan rolleuklarhed i arbejdet med frivillige forebygges gennem dialog og fælles aftaler om praksis. Hvordan man arbejder med frivillige, er sjældent skrevet ned. Det er mere noget, som ligger i kulturen på arbejdspladsen.

At måden, man arbejder med frivillige på, bor i kulturen, er ikke negativt, men der ligger ofte en masse tavs viden, erfaring og værdier skjult i kulturen. Det er derfor vigtigt at have en systematik i, hvornår og hvordan man drøfter måden, man arbejder med frivillige på, da det er med til at forebygge rolleuklarhed.

Her finder du en guide til, hvordan man kan arbejde med at skabe rolleklarhed i samarbejdet med frivillige.

I projektet fandt vi bl.a., at fraværet af forventningsafstemning, om ’tid og tempo’ ansatte og frivillige imellem, skaber uklarhed, som påvirker arbejdsmiljøet.

Frivillige og ansatte arbejder ofte i forskellige tidszoner. Forstået på den måde, at frivillige ofte er engagerede eftermiddag, aften eller weekend – altså uden for den mest almindelige arbejdstid – og er også engagerede i færre timer end ansatte.

Det er et vilkår og en præmis for arbejdet med frivillige, men det kan samtidig skabe frustrationer og gnidninger i arbejdet, hvis det ikke er forventningsafstemt mellem frivillige og ansatte, hvornår de ansatte kan svare på mails og telefonopkald. Det kan på den anden side også skabe frustration, hvis ansatte forventer, at frivillige er nogen, man kan ’bestille’ til at løse en opgave.

Løsningen er at have en klar og systematisk dialog om samarbejdet, f.eks. via retningslinjer eller aftaler, der sikrer, at frivillige ikke forventes at være tilgængelige på samme vilkår som ansatte og omvendt.

Den demografiske udvikling er en relevant overvejelse, men det afgørende spørgsmål for NGO’er er, hvordan de skaber attraktive arbejdspladser, der kan fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere og ledere – uanset arbejdsstyrkens sammensætning i fremtiden.

Usikre finansieringsvilkår gøres ofte til kernen af problemet. Når NGO’er oplever problemer med arbejdsmiljøet, bliver årsagen ofte tilskrevet usikre finansieringsvilkår. Men er det den egentlige forklaring?

Nej, mener vi i Ingerfair. Vores erfaring viser, at mange af de arbejdsmiljøproblemer, der fører til stress og sygemeldinger, kan forebygges og håndteres med god ledelse og en bevidst indsats for at skabe klare rammer og realistiske forventninger.

Det er ikke usædvanligt, at medier bringer historier om dårlig ledelse i NGO-branchen. Og selvom det er vigtigt at lufte problemerne, skaber det sjældent varige forbedringer. At udpege enkeltpersoner i medierne flytter ikke den samlede udvikling af arbejdsmiljøet i NGO-branchen.

Forandring kræver en kulturændring – en proces, der ikke adskiller sig fra andre brancher. Så længe vi fokuserer på symptomer frem for årsager, løser vi ikke problemerne. Vi skal i stedet rette blikket mod de strukturelle og kulturelle faktorer, der skaber et presset arbejdsmiljø.

Der skal være en debat om NGO’ers finansieringsvilkår, herunder tilfældige og uigennemsigtige støttestrukturer. Men når det kommer til arbejdsmiljø, er det vigtigere at tale om, hvad man rimeligvis kan forvente som leder og medarbejder i en NGO.

Vores analyser viser fx., at finansieringsvilkårene sjældent er den egentlige årsag til dårligt arbejdsmiljø. Det, vi ser, er, at de usikre finansieringsvilkår ofte forstærker eksisterende problemer – men de skaber dem ikke. De reelle årsager til mistrivsel ligger andre steder, og det er vigtigt at få dem frem i lyset.

I Ingerfair har vi igennem de sidste mange år undersøgt og rådgivet om psykisk arbejdsmiljø i NGO’er på tværs af sektorer og både i store og små organisationer.

Med støtte fra Velliv Foreningen har vi senest lavet et større projekt for NGO’er på social- og sundhedsområdet. Dette projektet har givet os et unikt indblik i belastende faktorer i NGO’er.

Der er flere årsager, end de tre jeg nævner her, til, at medarbejdere og ledere oplever et for voldsomt tidspres. Men fælles for netop disse tre er, at de kan håndteres eller forebygges uanset usikre finansieringsvilkår, og de er opstået, uafhængigt af om der er usikre finansieringsvilkår. Nøglen er at skabe klarhed over roller og forventninger, sikre en ledelseskultur med fokus på trivsel og arbejde strategisk med arbejdsmiljøet.

I Ingerfair har vi, baseret på vores projekt for NGO’er på social- og sundhedsområdet, udviklet en guide til bedre arbejdsmiljø i NGO’er. Den indeholder konkrete redskaber, som organisationer i projektet har fundet virkningsfulde. (FREDERIK, HVILKEN GUIDE HER?)

Det er tid til at tale om det, der virkelig betyder noget. Ikke bare finansiering, men hvordan vi skaber arbejdspladser i NGO-branchen, hvor mennesker kan trives, samtidig med at de gør en forskel.